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区域销售经理应该如何与经销商相处?

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软件介绍

  区域经理(Front Commander,前线指挥官,简称FC)不仅仅是区域销售指挥官,更是预警机和战斗机的结合体,是风险管理的培训家。那么针对4S店的区域管理过程中可能存在什么样的问题风险呢?我们总结为以下7个方面:

  僵尸店就是那些在较长周期内(通常3~6个月或更长时间)不进行车辆批售,流动资金短缺,销售进度迟滞、人员涣散且3个月以上得不到明确改善的专营店。这些店通常在融资授信或集团管理决策方面存在重大问题,处理的不好将会严重影响区域市场开拓、波及整个品牌的信用体系。因此,对于这类店要进行提前预警,并向大区及公司总部报备,从而对于批零售目标进行提前调整或转移调剂,不至于影响FC所在辖区整体任务达成。另一方面,要报备至网络规划部门,必要时引进新的投资人,以弥补市场空缺。

  笔者曾负责的西南某区域某二线S店,该店所属集团在财务账面资产负债比过大,不同品牌的资金周转上缺乏科学调度,且银行还款信誉度不佳,最终屡次三番争取融资授信无果,即便是厂家自己控股的金融公司也未能通过风控审核。

  因此,每月5台车的批售任务都很难达成。没有返利支持,没有强力团队,没有资金调度,结果连续6个月无法正常批售。沦为僵尸店是必然结果,最后只能从其它一级店调车销售。一个当地城市唯一豪华品牌,却白白流失各种市场机会,苟延残喘,难以为继。该店的销售目标只能调剂至其它店,也造成其它经销商抱怨。

  作为FC来说,可支配的资源毕竟有限,对目标的驾驭能力和资源匹配度是正相关的。一个主机厂对数以百万级的工业产品必须进行严苛的品质控制,但是产品瑕疵率仍会在一定范围内一定比例存在。这些系统性风险将会伴随工业4.0时代的到来逐步解决。就像说汽车产品有时候会出现质量问题,例如参数配置表与实车不符、电子系统反应失灵、安全带扣卡不紧等,个别客户提车后在行驶过程中才发现类似问题,假如是碰到律师、记者等一类的客户群体,将会麻烦不断,经销商表示中招了。

  深圳杨先生从福田某家豪华品牌店买了一台80多万的中大型豪华SUV,按理说价值近百万的豪车,应该使用体验很完美,但没想到车主一个月内,在行驶过程中连连出现数字发动机自动熄火现象,非常危险。车主自然很生气,直接把车开到4S店堵门三天,影响正常经营。加之刚好车主是当地一网站编辑,于是专人专长,在各汽车地方站大肆扩展该负面消息。该店总经理当然也混迹江湖20多年,自然不是吃素的,最后报警才让车主把车开走并坐下来协商解决。车主的诉求是全款退钱。但厂家的说法是,除非发动机或变速箱等出现重大质量安全隐患才考虑退车。最后,经过多方协调努力,三个月后,车主同意换同款新车才得以平息。

  这类事件只是一个缩影。作为FC来讲,一旦经销商上报,即需要列入日常风险管理事项,实时上报给公司市场公关部门,并积极协助品保售后部门介入勘察,会同经销商总经理甚至投资人协调处理。这种事最忌讳拖延发酵。千万不能鼓励经销商因小失大,推诿处理。

  以前广州市场有这么一个案例:某豪华品牌4S店,三个月内销量从以前的月销80台变成18台,区域经理仔细一盘点,总经理和销售经理换了三茬,销售顾问90%流动或换岗,服务经理过来做销售。品牌总经理也更换了。

  而这家店在短短几个月内人员流失90%,人心涣散,哪有心思卖车?究其原因,是一个月前上任的店总,自视过高,对谁都看不上眼,烧的第一把火就是调整薪资制度,控制人力成本,结果一批销售骨干直接离职,销售经理也没保住。

  所以,管理团队异常流动的风险若不提前介入管控,也会造成严重后果。FC要对业绩异常的店进行微观诊断(这里发布一个秘诀:最好是与该店的某一个基层员工发展为内线,作为情报窗口),关键时候能透漏一些真实消息。以便能做到对症下药,有的放矢,提前汇报给大区总监,寻找最佳切入时机,将人员异动对经营业绩的不良风险压缩到最小化。

  我们说,一个团队不流动的4S店是不正常的,一个短期内过度流动的店也是不正常的。行业统计数据表明,一个正常经营的店一个季度内销售一线%的流动率是正常的。超过这个值就要亮红灯了。一般情况下,FC不宜介入经销商层面正常的人员调动,但是当人员波动严重到影响店内正常业务,导致严重销售下滑趋势时就需要合适的时机介入了。这也是风险预警和管控的基本职责范畴。

  这个风险具有最大的不可控性和不确定性,然而却具有最大的市场能量,因为来自于政府部门的宏观决策,是一种强制性的不可抗力。比如说,一个1.6L购置税优惠补贴足可以带来一个区隔市场30%以上的全国增量,这是一种政策红利事件,每一个厂家都能享受其福利。但是,也有另一种情况,例如深圳2014年12月底的汽车限购令:

  2014年12月29日,深圳汽车限购令从18时实施,有效期暂定5年。每年指标是10万个。针对电动小汽车。指标数2万个,采取摇号方法;针对普通小汽车的指标是8万个,50%采取竞价,会根据当地汽车市场需求等去适度调整。因为限购引发了市民排队购车,29日下午6时许,深圳多家4S店被警方和税务部门封门,停止开票。2015年2月1日起深圳四区高峰限制外地车牌。

  复合辖区不同投资体之间经营理念不同,市场开拓思路不同,成本控制水平不同,必然会产生一定的交叉竞争,这种交叉竞争若控制在良性竞争的范围内自然是好事,所谓良性竞争指的是同城各店在市场耕耘、销售和服务质量、成本和内部流程管理上展开竞争,有助于各店取长补短,共同进步的有序竞争。

  但是一旦竞争方式发生裂变,博弈中有一方打破平衡时,就会出现无底线降价的恶性竞争,恶性竞争损失的经销商利润,同时也会流失品牌资产,失去消费者的信任。作为FC来讲,要创造公平透明公正的竞争环境,营造良性竞争的氛围,达到销量和经销商经营质量同步提升的目的。不同投资体之间的相互猜忌和恶性竞争的风险在每一个复合辖区几乎都存在,不同的是他们走向理性竞争轨道的时间不同。要遏制这种风险趋势,一般来讲有如下几种手段:

  1)成立区域经销商协会,并由FC提名,选举协会理事长、秘书长。理事长每月组织各投资人代表、总经理参加每月一次的协商会议,共同决定TP价格控制线、重大市场活动、库存消化办法以及违约处罚机制。

  曾经笔者在负责某合资品牌华中市场时,有过这样一个案例,有一个地级市唯一的一家经销商,开业6个月以来,本来业务逐渐步入正轨,但合伙人一方因投资房地产业务,涉及巨量的资金投入,不得已收到客户购车款以后挪作他用,也就是卖光车行为,用于自身房地产开发投资,导致20几位客户因合格证质押在银行无证无牌,酿成群体性事件,后来政府出面协调,厂家介入,进行资产重组才得以妥善解决。

  这个案例告诉我们,FC在区域巡回时,对于一些投资人背景有一个基本了解,尤其对一些有房地产从业和民间借贷业务背景的投资人,需给予其销售业务、投资动态进行重点关注。特别对以下情况要保持密切跟踪:

  非正常跨区销售是指本辖区在某一个时段内从外部市场成批量流入较低售价车辆,严重扰乱本区域价格秩序和市场环境的恶意行为。例如,华中某地级市一个月外地车上牌占比到当地该品牌上牌总量的30%以上,调查发现,二级市场成批量从北京、上海车贩子手上拿车,有些是4S店甩卖的长期库存车,但是通过二级市场周转实现价格差。

  做过合资品牌的FC都知道,二级市场网点属于100%逐利导向,一台车哪怕挣500块也愿意,他们建立了覆盖全国的信息网络,对价格剪刀差尤其敏感,且具有伪装反侦察能力,一般不容易发觉。对于这种恶性跨区事件,将会严重影响FC所负责区域的销售达成,同时扰乱价格秩序,让本地经销商无利可图,也影响消费者购车信心,增加对4S店不信任感,危害巨大。那么,对于这种潜在风险,FC该如何进行提前预警管控呢?

  但有一种情况,经销商本身也无法控制,即本地二级市场资源商以市场最低价格买断部分车源然后再跨至外地,这种情况很难有万全之策,一般来说需要增加二级市场的购入成本,例如缴纳一定风险储备金才让其进车。

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