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马云:我的管理心得

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软件介绍

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  迄今为止唯一一部全面讲述马云中国式管理智慧的震撼之作。 首次深入浅出,条分缕析,理论高度与实战深度交相辉映的分析企业管理。囊括马云管理经验与精髓,直达商业的本质与内核。

  ◆管理大师德鲁克、万科董事长王石、联想创始人柳传志、亚洲首富李嘉诚、小米科技创始人雷军、著名天使投资人蔡文胜等企业界、管理界大佬口碑力荐!

  马云堪称中国本土最懂管理的商业奇才,他不懂互联网技术,仅凭出神入化的管理智慧,便缔造了庞大而辉煌的商业帝国,一路带领阿里巴巴淘宝网雅虎中国支付宝等公司从优秀走向卓越,不断超越自我。

  本书深入浅出、条分缕析,理论高度与实战深度交相辉映。全书结合马云的亲身经历,从战略管理、团队管理、中高层管理、竞争管理、品牌管理、商业模式管理、思想管理、企业文化管理、创新管理、自我情绪管理和资本管理等11个方面全面讲述了马云的管理经验,直指管理的误区与盲点,道破管理的真相与本质。

  本书以语录+案例+分析的形式,将每个主题都进行了详细而又深刻的阐释,重磅解析马云作为一个商界奇才的管理秘诀,将他睿智的管理心得一一呈现在读者面前。读完这本书,你将洞若观火般明了管理的精髓;不断实践,你将成就如马云一样辉煌的事业。

  马云说:“战略不能落实到结果和目标上,都是空话。一个正确的制定战略过程,首先要做正确的事情,再有就是正确地做事。你做正确的事,就可以事半功倍,如果你做的事情是错误的,后边做得越正确,死得越快。”

  如果碰到一个强大的对手或者榜样,我觉得你应该做的不是去挑战他,而是去弥补他,做他所做不到的,去服务好他,先求生存,再求挑战,这是所有商家经营的基本规律。你还没有站稳脚跟就去向人家挑战肯定是不行的,先生存再挑战,这样赢的机会就更大。

  正确的战略方针对一个公司的发展至关重要,马云在阿里巴巴发展初期,因为一次重大决策失误,也就是过分追求国际化和过早实施海外扩张,导致了阿里巴巴差一点存活不下去,险遭破产。

  马云在成立了阿里巴巴之后,凭借过人的胆识和超人的判断力,很快将阿里巴巴做得风生水起。马云有了之前做中国黄页和在外经贸部网站工作的经验,他将阿里巴巴的定位设置为“中国中小企业贸易服务商”,吸引了大批客户。在互联网的世界中,马云的名号越来越响,马云也越来越游刃有余,阿里巴巴连续4年被《福布斯》评为全球最佳电子商务网站第一名。

  1999年2月阿里巴巴网站上线万,库存买卖信息20万条,日新增信息800条,到1999年年底,阿里巴巴会员数已经超过了10万人。

  快速的发展令阿里巴巴成为了互联网界的一匹黑马,吸引了很多人的关注。拉到投资的马云在资金充裕的情况下,决定放手大干一场,他计划将阿里巴巴迅速推到世界互联网的舞台中央。

  2000年时,踌躇满志的马云带着融资来的几千万美元决心大干一场,将阿里巴巴成功扩展到海外去。在2000年2月,马云率领着一队人马杀到了欧洲,他在欧洲放出豪言:“一个国家一个国家地杀过去,然后再杀到南美,再杀到非洲,9月份再把旗插到纽约,插到华尔街上去:嘿!我们来了!”可是,9月份到了,阿里巴巴并没有发展到纽约,马云为他的着急扩张付出了代价。

  高速的扩张为阿里巴巴赢得了很高的关注度,但同时,高速扩张也为阿里巴巴带来了运营成本的不断上涨,每个办事处的花销都是天文数字。很快,在2000年年底网络泡沫破裂时,阿里巴巴的账上只剩下700万美元了。当时大量互联网公司倒闭,按照这个趋势走下去,阿里巴巴很快也会走到“关门大吉”的地步。为了保住阿里巴巴,马云痛定思痛,毅然决定停止扩张,全球大幅度裁员。为了休养生息,留住元气,阿里巴巴这一次的“壮士断腕”行为,后来被马云称为“回到中国”。

  阿里巴巴的这一次挫败,成为了当时的焦点,很多报纸杂志都刊登了关于阿里巴巴退回国内的一些看法。一篇文章是这样写的:“无数的IT企业员工在今年度过了一个难忘的夏天,一个接一个地拿到了‘粉色传票’——下岗的命令。在互联网最艰难的时候,阿里巴巴也收缩海外战线,回到中国,把总部从上海撤回到杭州,实实在在地做事。”

  回到中国后的阿里巴巴放弃了很多业务,专注于为中小企业提供B2B贸易服务,在调整了战略之后,阿里巴巴很快再次走上了发展壮大的道路。马云在后来总结这一次失败的原因时说道:“互联网上失败一定是自己造成的,要不就是脑子发热,要不就是脑子不热,太冷了。”

  对于一家企业来说,最重要、最首要的事情是生存下来。只有盈利之后,才能继续发展,如果一味想要扩张,想要扩大名声,而不管公司的财务状况,那即便名声再大,这家企业也是无法发展长久的。

  在中国,乃至全世界,每天都有企业在倒闭,而这种现象多半发生在中小企业身上。有资料显示,极少有企业生存超过75年,大企业的寿命仅仅是普通人平均寿命的一半,甚至大多数不会超过普通人寿命的一半。

  物竞天择,适者生存。人类从猿进化而来,正是这句话的体现,企业也是如此。如果一家企业想要持续地生存发展,就要主动去适应市场,针对适合自己的消费群体,结合企业自身的状况,这样才能使企业在茫茫的市场大海中取得一点立足之地。

  作为管理者的马云全力安抚公司员工,他为公司员工规划了阿里巴巴未来的目标与计划。马云提出了切实的点子,慢慢让员工躁动不安的情绪安定了下来。马云对公司的员工说:“如果认为我们是疯子,请你离开;如果你专等上市,请你离开;如果你带着不利于公司的个人目的,请你离开;如果你心浮气躁,请你离开。”

  经历了这次的动荡,马云心浮气躁的状态渐渐消失了。马云虽然是一个杰出的企业家,但也是一个普通人,难免会犯一些错误。在阿里巴巴迅速壮大之后,马云忽视了潜在的危机,他和大部分企业家一样,一心想要把自己的企业做大做强,所以,他不断扩展阿里巴巴,加速阿里巴巴的发展,不断抢占市场。这样的做法虽然能够在短时间内创造很大的价值,可是快速地发展和大面积地铺张,令企业因为尾大不掉而最终被市场的洪流所冲垮。

  马云意识到这一点后,很快调整了战略,就像他在宁波演讲时说的那样:“在互联网最艰难的时候,阿里巴巴回到中国,把总部从上海撤回到了杭州,实实在在地做事,放弃国内其他的市场,非常非常艰难。至今为止阿里巴巴第一次裁员,我跟会员很郑重地说,在2000年,把一些美国的工程师灭了,如果我们晚半年,可能公司也没了。不是我们聪明,而是没有办法。我们在中国实施‘回到中国’策略的时候,对外没有说。我们说我们阿里巴巴一直在开拓海外市场,结果有一些竞争对手跟我们去打海外市场,去了就关门了,没能回来。

  “是什么让阿里巴巴活下来?是什么让阿里巴巴走到现在?我们把回来做的第一件大事比作经过长征,来到了延安。一是要做延安整风运动,二是建立抗日军政大学,三是南泥湾开荒。”

  为了能够重整旗鼓,马云在2001年1月邀请在通用电气工作了16年的关明生加入阿里巴巴,担任首席运营官。在关明生的协助下,马云在阿里巴巴内部实施了上面他提到的三个战略。也正是因为马云的这一次及时战略调整,将阿里巴巴重新拉回到起点,更为阿里巴巴蓄力,令阿里巴巴在接下来的路程中跑得更快,后劲更足。

  所以说,企业首先要生存下去,才能有精力去迎接其他挑战。如果企业破产了、消亡了,那就无从谈起挑战,更无从谈起战略发展了。对于企业来说,生存是摆在第一要位的。作为企业的管理者,马云正是将生存当作企业的最高战略,才使得阿里巴巴发展为今日的互联网巨头。

  我们最近跑了一些地方,特别是我在中央电视台《对话》节目里看到中国的知名企业家讲了这句话,让我觉得很不以为然。他说:“我这个企业很难管理,哪怕通用前任CEO杰克.韦尔奇来到我这里管理,最多只能待3天。”

  第一,杰克.韦尔奇不会待3天;第二,他来了一定会改变你的企业。可怕的不是距离,而是不知道有距离。我在网站上也讲过这句话。我先讲一个例子,我有一个朋友,在浙江省散打队当教练,他给我讲了一个故事:武当山下面有一个小伙子非常厉害,他把所有的人都打败了。他认为自己天下无敌,就跑到北京,找到北京散打集训队教练,说:“我要跟你的队员打一场。”教练不让,反而让这个小伙子更跃跃欲试。最后教练同意了,结果5分钟不到,这个小伙子就被打下来了。教练跟他说:“小伙子,你每天练两个小时,把每天练半个小时的人打败了。我这些队员每天练10个小时,你怎么可能跟他们打?而且我们队员还没有真打。天外有天,人外有人。”

  马云认为:“在公司的管理、资本的运用、全球的操作上,要毫不含糊地全盘西化……阿里巴巴要的是放眼世界,挑战世界,真正做到打进全球市场。”他定下的战略目标是长远的,也是正确的,但是在错误的时间,用了错误的决策,导致了马云在进军世界舞台时差点全军覆没。

  事后,马云意识到了自己与世界的距离,他开始反思自己犯下的错误,并从中吸取教训。马云在斯坦福大学演讲时,就提到了这一点:

  “今天,大家总是在写关于阿里巴巴的成功故事。但是我并不真的认为我们有多么聪明,我们犯了很多错误,当时我们还是很愚蠢的,所以我在想,如果哪天我要写关于阿里巴巴的书,我会写阿里巴巴的1001个错误。这才是大家应该记住的事情,应该学习的事情。如果你想知道其他人是怎么成功的,这是非常难的,因为成功有很多幸运的因素;但是如果你想学习别人是怎么失败的,你就会受益很多。我总喜欢看那些探讨人如何失败的书。因为,当你仔细去分析的时候,任何失败的公司,他们失败的原因总是不尽相同,而这才是最重要的。淘宝成功了,接下来我们做了支付宝。大家都说中国没有信用体系,银行很糟糕,物流很糟糕,你为什么还要做电子商务?今天,我不是来这里跟大家说我的生意经的,我没有准备PPT,因为我没有股票要卖给大家。但是我想,正因为中国落后的物流、信用体系和银行,我们才需要有创业精神。这就是我们需要创建自己的蓝图。所以我相信这个事情我先做了,然后慢慢地就成了中国的标准。我记得6年前当我来美国的时候,我说我相信5年以后,中国的网民人口会超过美国。人们说,不会的。然后我说,你们的人口才3亿,中国有13亿人口不是吗?如果让你们有4亿人口,没有人口死亡,人们还要不停地生孩子,你们需要50年的时间。我们只需要5年时间。所以这只是一个时间问题,不是吗?我们走着瞧。今天,中国网络用户的人数超过了美国。然后人们说为什么你们的购买力这么低?我们5年后再说。今天,每月人均消费大概只有200元人民币。5年以后,这些人会每月消费2000元人民币。而且我们很有耐心,我们还很年轻。我是老了,但是我们员工的平均年龄才26岁。他们还很年轻,所以让我们期待未来。”

  华为创始人任正非说过:“人是有差距的,要承认差距的存在。一个人对自己所处的环境要有满足感,不要不断地攀比。你们对自己付出的努力没有一种满足感,就会不断地折磨自己并痛苦着。真是身在福中不知福。这不是宿命,宿命是人知道差距后而不努力去改变。”

  人贵有自知之明,做企业也要有自知之明。马云之所以能成功,并不是因为马云比别人更加聪明,实力更加雄厚,而是因为马云懂得反思,不是一味向前冲。马云总能够在自己犯了错误时,适时地停下脚步,回过头去,看一看,想一想,总结教训,然后从摔倒的地方爬起来从头再来。

  在一个企业中,管理者除了要带领员工们冲刺业绩,取得好的收益之外,更重要的是能够停下脚步,思考在发展过程中,有哪些地方是需要改进的。很多管理者都意识不到这一点,他们认为只要能够赚取利润就够了,但其实,一个优秀的管理者一定要总结错误,发现自己与别人之间的距离。人无完人,没有一个管理者是足够优秀的,都会有犯错误的时候,这个时候,就需要管理者调整状态,总结经验了。

  丰田是世界十大汽车工业公司之一,丰田之所以能够取得这么好的成绩,其中一个重要的因素就是丰田的管理者一直懂得自我反思,看清自己与别的企业之间的距离,然后思考战略改进。

  在丰田汽车生产中心,管理者给了工人一个权力,就是发现问题“拉灯”的权力,这样做就能够随时提出产品存在的潜在问题了。如果不能及时解决这些潜在的问题,丰田就会停止整条生产线。丰田的管理者给了每一个员工发现问题的权力。

  在每一个成员的监管下,丰田自然会及时发现错误,并及时改进,这就是丰田越做越强大的原因。很多企业的管理者认为自己的企业就是业内数一数二的,足够厉害,可以高枕无忧了。但其实竞争每天都在进行,一日的松懈,就会造成日后无法追赶的差距。

  就像马云说的那样:“距离不可怕,可怕的是你不知道距离。”企业的管理者应当时时刻刻有这种距离感,随时做出战略调整,好拉近自己与其他企业之间的距离。企业管理者的这种居安思危,不仅能帮助企业确立正确的战略目标,还能帮助企业的管理者制订出更加适合企业发展的方案,所以,每一个管理者都不要在自己的企业内埋头苦干,要放眼到市场上,这样才能令企业立于不败之地。

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