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激励机制

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软件介绍

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  激励机制是指通过特定的方法与管理体系,将员工对组织及工作的承诺最大化的过程。“激励机制”是在组织系统中,激励主体系统运用多种激励手段并使之规范化和相对固定化,而与激励客体相互作用、相互制约的结构、方式、关系及演变规律的总和。

  诱导因素就是用于调动员工积极性的各种奖酬资源。对诱导因素的提取,必须建立在队员个人需要进行调查、分析和预测的基础上,然后根据组织所拥有的奖酬资源的时期情况设计各种奖酬形式,包括各种外在性奖酬和内在性奖酬(通过工作设计来达到)。需要理论可用于指导对诱导因素的提取。

  它是组织对其成员所期望的努力方向、行为方式和应遵循的价值观的规定。在组织中,由诱导因素诱发的个体行为可能会朝向各个方向,即不一定都是指向组织目标的。同时,个人的价值观也不一定与组织的价值观相一致,这就要求组织在员工中间培养统驭性的主导价值观。行为导向一般强调全局观念、长远观念和集体观念,这些观念都是为实现组织的各种目标服务的。勒波夫(M.Leboeuf)博士在《怎样激励员工》一书中指出,世界上最伟大的原则是奖励;受到奖励的事会做的更好,在有利可图的情况下,每个人都会干得更漂亮。他还列出了企业应该奖励的10种行为方式:

  它是指对由诱导因素所激发的行为在强度方面的控制规则。根据弗鲁姆的期望理论公式(M=V*E),对个人行为幅度的控制是通过改变一定的奖酬与一定的绩效之间的关联性以及奖酬本身的价值来实现的。根据斯金纳的强化理论,按固定的比率和变化的比率来确定奖酬与绩效之间的关联性,会对员工行为带来不同的影响。前者会带来迅速的、非常高而且稳定的绩效,并呈现中等速度的行为消退趋势;后者将带来非常高的绩效,并呈现非常慢的行为消退趋势。通过行为幅度制度,可以将个人的努力水平调整在一定范围之内,以防止一定奖酬对员工的激励效率的快速下降。

  它是指奖酬制度在时间和空间方面的规定。这方面的规定包括特定的外在性奖酬和特定的绩效相关联的时间限制,员工与一定的工作相结合的时间限制,以及有效行为的空间范围。这样的规定可以防止员工的短期行为和地理无限性,从而使所期望的行为具有一定的持续性,并在一定的时期和空间范围内发生。

  行为归化是指对成员进行组织同化和对违反行为规范或达不到要求的处罚和教育。组织同化(Organizational Socialization)是指把新成员带入组织的一个系统的过程。它包括对新成员在人生观、价值观、工作态度、合乎规范的行为方式、工作关系、特定的工作机能等方面的教育,使他们成为符合组织风格和习惯的成员,从而具有一个合格的成员身份。关于各种处罚制度,要在事前向员工交待清楚,即对他们进行负强化。若违反行为规范和达不到要求的行为实际发生了,在给予适当的处罚的同时,还要加强教育,教育的目的是提高当事人对行为规范的认识和行为能力,即再一次的组织同化。所以,组织同化实质上是组织成员不断学习的过程,对组织具有十分重要的意义。

  以上五个方面的制度和规定都是激励机制的构成要素,激励机制是五个方面构成要素的总和。其中诱导因素起到发动行为的作用,后四者起导向、规范和制约行为的作用。一个健全的激励机制应是完整的包括以上五个方面、两种性质的制度。只有这样,才能进入良性的运行状态。

  激励机制一旦形成,它就会内在的作用于组织系统本身,使组织机能处于一定的状态,并进一步影响着组织的生存和发展。激励机制对组织的作用具有两种性质,即助长性和致弱性,也就是说,激励机制对组织具有助长作用和致弱作用。

  激励机制的助长作用之一是定的激励机制对员工的某种符合组织期望的行为具有反复强化、不断增强的作用,在这样的激励机制作用下,组织不断发展壮大,不断成长。我们称这样的激励机制为良好的激励机制。当然,在良好的激励机制之中,肯定有负强化和惩罚措施对员工的不符合组织期望的行为起约束作用。激励机制对员工行为的助长作用给管理者的启示是:管理者应能找准员工的真正需要,并将满足员工需要的措施与组织目标的实现有效的结合起来。

  激励机制的致弱作用表现在:由于激励机制中存在去激励因素,组织对员工所期望的行为并没有表现出来。尽管激励机制设计者的初衷是希望通过激励机制的运行,能有效的调动员工的积极性,实现组织的目标。但是,无论是激励机制本身不健全,还是激励机制不具有可行性,都会对一部分员工的工作积极性起抑制作用和削弱作用,这就是激励机制的致弱作用。在一个组织当中,当对员工工作积极性起致弱作用的因素长期起主导作用时,组织的发展就会受到限制,直到走向衰败。因此,对于存在致弱作用的激励机制,必须将其中的去激励因素根除,代之以有效的激励因素。

  激励机制的运行模式激励机制运行的过程就是激励主体与激励客体之间互动的过程,也就是激励工作的过程。下图是一个基于双向信息交流的全过程的激励运行模式: 见本词条图

  这种激励机制运行模式,是从员工进入工作状态之前开始的,贯穿于实现组织目标的全过程,故又称之为全过程激励模式。

  第一, 双向交流。这一步的任务使管理人员了解员工的个人需要、事业规划、能力和素质等,同时向员工阐明组织的目标、组织所倡导的价值观、组织的奖酬内容、绩效考核标准和行为规范等;而员工个人则要把自己的能力和特长、个人的各方面要求和打算恰如其分的表达出来,同时员工要把组织对自己的各方面要求了解清楚。

  第二, 各自选择行为。通过前一步的双向交流,管理人员将根据员工个人的特长、能力、素质和工作意向给他们安排适当的岗位,提出适当的努力目标和考核办法,采取适当的管理方式并付诸行动;而员工则采取适当的工作态度、适当的行为方式和努力程度开始工作。

  第三, 阶段性评价。阶段性评价是对员工已经取得的阶段性成果和工作进展及时进行评判,以便管理者和员工双方再做适应性调整。这种阶段性评价要选择适当的评价周期,可根据员工的具体工作任务确定为一周、一个月、一个季度或半年等。

  第四, 年终评价与奖酬分配。这一步的工作是在年终进行的,员工要配合管理人员对自己的工作成绩进行评价并据此获得组织的奖酬资源。同时,管理者要善于听取员工自己对工作的评价。

  第五, 比较与再交流。在这一步,员工将对自己从工作过程和任务完成后所获得的奖酬与其他可比的人进行比较,以及与自己的过去相比较,看一看自己从工作中所得到的奖酬是否满意,是否公平。通过比较,若员工觉得满意,将继续留在原组织工作;如不满意,可再与管理人员进行建设性磋商,以达成一致意见。若双方不能达成一致的意见,双方的契约关系将中断。

  信息交流是一个组织成员向另一成员传递决策前提的过程。组织中的任何一个成员,作为一个决策者,他一方面从其他人那里得到自己决策所需的信息,另一方面又向其他人传送自己方面的信息。在激励机制运行中,信息交流是贯穿于全过程的,并且是双向的,即既有从激励主体传向激励客体的信息,又有激励客体传向激励主体的信息,双方交替的扮演信息的发送者和接收者,甚至发生激励主体与激励客体位置的转换。组织目标或子目标的实现,往往需要数周、数月,甚至数年的时间。在此期间,需要领导人、管理者和员工们不断的推动,以维持高昂的士气。在推动目标实现的过程中,来自管理者对员工工作的评价最为重要,但在激励工作中往往得不到管理者的重视。对员工工作的评价,包括对工作进度的评价,对工作质量的评价以及对工作进度及最终目标的关系的评价等等。贯穿在工作评价中的奖惩信息,往往直接影响到员工工作的士气和积极性。

  人岗匹配是配置员工追求的目标,为了实现人适其岗,需要对员工和岗位进行分析。每个人的能力和性格不同,每个岗位的要求和环境也不同,只有事先分析、合理匹配,才能充分发挥人才的作用,才能保证工作顺利完成。

  通过四种方法来促进人岗匹配:第一,多名高级经理人同时会见一名新员工,多方面了解他的兴趣、工作能力、工作潜能;第二,公司除定期评价工作表现外,还有相应的工作说明和要求规范;第三,用电子数据库贮存有关工作要求和员工能力的信息,及时更新;第四,通过“委任状”,高级经理人向董事会推荐到重要岗位的候选人。

  员工对公司的贡献受到诸多因素的影响,如工作态度、工作经验、教育水平、外部环境等,虽然有些因素不可控,但最主要的因素是员工的个人表现,这是可以控制和评价的因素。其中一个原则是——员工的收入必须根据他的工作表现确定。员工过去的表现是否得到认可,直接影响到未来的工作结果。论功行赏不但可以让员工知道哪些行为该发扬哪些行为该避免,还能激励员工重复和加强那些有利于公司发展的行为。因此,在工作表现的基础上体现工资差异,是建立高激励机制的重要内容。此外,巴斯夫还根据员工的表现提供不同膳食补助金、住房、公司股票等福利。

  3、通过基本和高级的培训计划,提高员工的工作能力,并且从公司内部选拔有资格担任领导工作的人才。

  为员工提供广泛的培训计划,由专门的部门负责规划和组织。培训计划包括一些基本的技能培训,也涉及到高层的管理培训,还有根据公司实际情况开发的培训课程,以帮助员工成长为最终目标。组织结构的明确,每个员工都知道自己岗位在公司中的位置和作用,还可方便地了解到有哪些升迁途径,并可获取相关的资料。巴斯夫在晋升方面有明显的内部导向特征,更趋向于从内部提拔管理人员,这为那些有志于发展的人才提供了升职机会。

  适宜的工作环境,不但可以提高工作效率,还能调节员工心理。根据生理需要设计工作环境,可以加快速度、节省体力、缓解疲劳;根据心理需要设计工作环境,可以创造愉悦、轻松、积极、活力的工作氛围。对工作环境进行人性化的改造,在工厂附近设立各种专用汽车设施,在公司内开设多家食堂和饭店,为体力劳动者增设盥洗室,保持工作地点整洁干净……

  安全是对工作条件最基本的要求,但却是很多企业难以实现的隐痛。建立了一大批保证安全的标准设施,由专门的部门负责,如医务部、消防队、工厂高级警卫等,负责各自工作范围内的安全问题。向所有的工人提供定期的安全指导和防护设施。还可以建立各种安全制度,如大楼每一层都必须有一名经过专门安全训练的员工轮流值班。除设施和制度的保障外,还以奖励的方式鼓励安全生产,那些意外事故发生率最低的车间可以得到安全奖。

  领导者在领导的过程中,就如同自己被领导一样,在相互尊重的氛围中坦诚合作。巴斯夫的领导者的任务是商定工作指标、委派工作、收集情报、检查工作、解决矛盾、评定下属职工和提高他们的工作水平。其中,最主要的任务是评价下属,根据工作任务、工作能力和工作表现给予公正评价,让下属感受到自己对企业的贡献、认识到在工作中的得失。评价的原则是“多赞扬、少责备”,尊重员工,用合作的方式帮助其完成任务。任务被委派后,领导必须亲自检查,员工也自行检验中期工作和最终工作结果,共同促进工作顺利完成。

  晋升激励机制就是依靠晋升来激励员工,提高工作积极性。晋升是指员工由较低层级职位上升到较高层级职位的过程。众所周知,劳动分工是提高效率的手段之一,于是在企业内部就按照专业划分为许多职系,这些职系又被分为许多职位,这些职位形成层级系列,于是就有了晋升的条件。企业需要评价员工,看其是否能晋升到高—层级的职位上去。

  晋升机制有两个作用:一是资源配置,二是提供激励。这两方面都有利于降低员工流失率。首先,所谓资源配置的作用通俗地说就是合适的人做合适的事,实现能力和职位的匹配,这是人力资源管理的一项重要任务。

  其次,提供激励是指较高层级职位的收入和地位给处于较低层级职位的员工提供了激励。传统观念依然影响着现代社会的员工,他们的价值观中有一种根深蒂固的观念,就是在企业中身居要职是能力和地位印象征,甚至将晋升当作个人成功的主要衡量标准。所以,良好的晋升机制给员工创造了追求晋升的氛围,能够为其晋升提供支持和保障。于是,为了获得荣誉上的满足感,员工会努力工作,以求以更快的速度得到提升,他们的使命感增强,延缓了工作流动的行为,降低了工作流动的几率。

  企业不能打着“用能人”的旗号,重用和晋升一些才高德寡的员工,这样做势必会在员工中造成不良影响,从而打击员工的积极性。

  人力资源经理要使员工面前都有晋升之路,即对管理人员要实行公开招聘,公平竞争,惟才是举,不惟学历,不惟资历,只有这样才能真正激发员工的上进心。

  “阶梯晋升”是对大多数员工而言。这种晋升的方法,可避免盲目性,准确度高,便于激励多数员工。但对非常之才、特殊之才则应破格提拔,使稀有的杰出人才不致流失。

  员工提出书面申请,申请内容包括对未来经理工作的设想、自身所具备的能力素质、自身的工作经验等,交给人力资源部对应聘者递交的各项材料、《员工职业发展规划表》、《能力开发需求表》等进行初审,通过后,交给考核管理委员会进行复审,依据《员工职业生涯规划管理办法》中第二十五条各级职位复审需考察的主要因素,考核管理委员会通过后就可以让总经理签发任命通知,这样就完成了一次员工的晋升工作。

  薪酬激励机制是企业运用薪酬的刺激,使得员工个人采取某种积极行为,努力实现某种目标,从而提高劳动生产率的做法,它对企业竞争力有巨大的影响。在现代市场经济中,它已成为各国企业人力资源管理的主要内容之一。这一机制对中国这样一个发展中国家而言,意义尤为突出。

  21世纪是充满机遇和挑战的时代,是优胜劣汰、适者生存的时代,是人力资源激烈竞争的时代。人力资源越来越多地被企业作为核心竞争力的关键和竞争优势的源泉。如何获得人才,用好人才,留住人才成为企业界的一个重大课题。其中最为复杂和困难的就是企业如何做好人的激励,如何运用好“薪酬”这把双刃剑,也就是如何有效地推行薪酬激励机制。

  薪酬调查重在解决薪酬的对外竞争力问题。企业在进行薪酬体系设计时,有必要了解、研究、参考劳动力市场的薪酬制度薪酬水平等的基本情况,尤其是与自己有竞争关系的企业或同行业的类似公司,重点考虑员工的流失去向和招聘来源。

  在以职位定薪酬的传统薪酬体系下,员工只知道自己应该做什么而不清楚应当达到什么样的绩效标准,因此员工不知道该如何来提高自己的工作效率、如何把工作做得更出色,也没有动力这样去做。而以绩效定薪酬的制度则可以扭转这样的情况。

  薪酬结构设计是一个系统的工程。薪酬结构一般分为基本工资、绩效工资、加班工资、薪酬福利,另外还需进行内在薪酬设计。薪酬结构中各部分所占的比重的分配也是比较复杂的问题。企业需要针对不同层级的员工设计不同的薪酬结构,并且,随着员工职位变迁、技能提升、需求层次的变化,企业还应当适时针对这些变化对员工的薪酬结构作出相应的调整。

  对于一些条件成熟的企业,有必要推行年薪制的尝试,以形成对经营管理人员的有效激励,防止其怠工,提高其“偷懒”的成本,提高其经营管理效率和对企业的责任感与使命感。

  一、有计划、有步骤地稳步进行,因为大多数企业的厂长经理多为任命制,还没有完全职业化,如果普遍推进,一旦失误,损失巨大,影响严重。

  有形激励手段指物质等经济性激励手段,它是基础。无形激励手段指地位、权利、成就感、社会认同等非经济性激励手段。无形激励手段是根本。在两者结合的基础上,要逐步过渡到以无形激励手段为主。

  激励要起到引导被激励者自觉发扬好的行为,放弃不好的行为。因此,激励机制必须做到正激励与负激励相结合。对员工符合组织目标的期望行为要进行奖励,而对员工违背组织目标的非期望行为进行惩罚。

  激励的直观和公开原则指激励的目的和方法要明确、直观和公开。直观性和公开性与激励影响的心理效应成正比。

  要把握好激励的时机,激励越及时,越有利于将人们的激情推向高潮,使其创造力连续有效地发挥出来,如上海经邦集团推出中国式合伙股权激励方案。

  激励的起点是满足员工的需要,但员工的需要因人而异,因时而异,并且只有满足最迫切需要(主导需要)的措施,其效用才高,其激励强度才大。因此,领导者必须深入地进行调查研究,不断了解员工需要层次和需要结构的变化趋势,有针对性地采取激励措施,才能收到实效。

  经理人和股东实际上是一个委托代理的关系,股东委托经理人经营管理资产。但事实上,在委托代理关系中,由于信息不对称,股东和经理人之间的契约并不完全,需要依赖经理人的“道德自律”。股东和经理人追求的目标是不一致的,股东希望其持有的股权价值最大化,经理人则希望自身效用最大化,因此股东和经理人之间存在“道德风险”,需要通过激励和约束机制来引导和限制经理人行为。

  在不同的激励方式中,工资主要根据经理人的资历条件和公司情况、目标业绩预先确定,在一定时期内相对稳定,与公司的目标业绩的关系非常密切。奖金一般以超目标业绩的考核来确定经理人该部分的收入,因此与公司的短期业绩表现关系密切,但与公司的长期价值关系不明显,经理人有可能为了短期的财务指标而牺牲公司的长期利益。但是从股东投资角度来说,他更多关心的是公司长期价值的增加。

  为了使经理人关心股东利益,需要使经理人和股东的利益追求尽可能趋于一致。对此,股权激励是一个较好的解决方案。通过使经理人在一定时期内持有股权,享受股权的增值收益,并在一定程度上以一定方式承担风险,可以使经理人在经营过程中更多地关心公司的长期价值。股权激励对防止经理的短期行为,引导其长期行为具有较好的激励和约束作用。

  一般来讲,对公司核心员工实行股权激励有利于完善公司的薪酬结构,从而吸引、保留、激励优秀人才,实现多方共赢。同时,对非上市公司,尤其是创新型企业来讲,股权激励往往具有更加重要的作用。

  首先,对非上市公司来讲,股权激励有利于缓解公司面临的薪酬压力。由于绝大大多数非上市公司都属于中小型企业,他们普遍面临资金短缺的问题。因此,通过股权激励的方式,公司能够适当地降低经营成本,减少现金流出。与此同时,也可以提高公司经营业绩,留住绩效高、能力强的核心人才。

  其次,对原有股东来讲,实行股权激励有利于降低职业经理人的“道德风险”,从而实现所有权与经营权的分离。非上市公司往往存在一股独大的现象,公司的所有权与经营权高度统一,导致公司的“三会”制度等在很多情况下形同虚设。随着企业的发展、壮大,公司的经营权将逐渐向职业经理人转移。由于股东和经理人追求的目标是不一致的,股东和经理人之间存在“道德风险”,需要通过激励和约束机制来引导和限制经理人行为。

  再者,对公司员工来讲,实行股权激励有利于激发员工的积极性,实现自身价值。中小企业面临的最大问题之一就是人才的流动问题。由于待遇差距,很多中小企业很难吸引和留住高素质管理和科研人才。实践证明,实施股权激励计划后,由于员工的长期价值能够通过股权激励得到体现,员工的工作积极性会大幅提高,同时,由于股权激励的约束作用,员工对公司的忠诚度也会有所增强。

  股票期权模式是国际上一种最为经典、使用最为广泛的股权激励模式。公司经股东大会同意,将预留的已发行未公开上市的普通股股票认股权作为“一揽子”报酬中的一部分,以事先确定的某一期权价格有条件地无偿授予或奖励给公司高层管理人员和技术骨干,股票期权的享有者可在规定的时期内做出行权、兑现等选择。

  股份期权模式实际上就是一种股票期权改造模式。这种模式规定:经公司出资人或董事会同意,公司高级管理人员可以群体形式获得公司5%-20%股权,其中董事长和经理的持股比例应占群体持股数的10%以上。经营者欲持股就必须先出资,一般不得少于10万元,而经营者所持股份额是以其出资金额的1-4倍确定。三年任期届满,完成协议指标,再过两年,可按届满时的每股净资产变现。

  股份期权模式的一大特点是推出了“3+2”收益方式,所谓“3+2”,即企业经营者在三年任期届满后,若不再续聘,须对其经营方式对企业的长期影响再做两年的考察,如评估合格才可兑现其收入。

  期股奖励模式是目前国内上市公司中比较流行的一种股权激励办法。其特点是,从当年净利润中或未分配利润中提取奖金,折股奖励给高层管理人员。

  例如湖南的电广传媒,企业从年度净利润中提取2%作为公司董事会成员、高层管理人员及有重大贡献的业务骨干的激励基金。基金只能用于为激励对象购买公司的流通股票,并做相应冻结,离职半年后可以抛出。

  虚拟股票期权不是真正意义上的股票认购权,它是将奖金的给予延期支付,并把奖金转换成普通股票,这部分股票享有分红、转增股等权利,但在一定时期内不得流通,只能按规定分期兑现。这种模式是针对股票来源障碍而进行的一种创新设计,暂时采用内部结算的办法操作。虚拟股票期权的资金来源与期股奖励模式不同,它来源于企业积存的奖励基金。

  年薪奖励转股权模式是由武汉市国有资产控股公司设计并推出的,因此也被称之为“武汉期权模式”。

  主要内容是通过模拟认股权方式,获得由公司支付的公司股票在本年度末与本年度初的净资产的增值价差。值得注意的是,股票增值权不是真正意义上的股票,没有所有权、表决权、配股权。这种模式直接拿每股净资产的增加值来激励其高管人员、技术骨干和董事,只要经股东大会通过即可实施,因此具体操作起来方便、快捷。

  4、使员工与企业形成以产权为纽带的利益共同体,共负盈亏 使人力资本的回报形式从“管理权”向“剩余价值索取权”的转变实现经营者与股东利益的高度一致。

  所谓积分激励,即:企事业为了提高员工的挽留,提升员工的忠诚度,而设计实施的一整套涵盖激励原则、激励规则、激励流程、效果评估等在内的计划体系,根据员工的工作表现,给予积分奖励,员工领取并累积积分,进行兑换,公司以此激励员工完成公司的业绩目标,从而提升员工的工作积极性,并在过程中实现企业和员工的共同价值。

  括:月度、年度或者季度考核结果积分、行为态度积分、能力提升积分、司龄积分、出勤积分、特殊贡献积分、荣誉获奖积分、证书专利积分等。

  积分项目配分要依据各个项目的难度以及对企业相对价值的大小来确定。如月度(年度)绩效考核积分可依据员工月度(年度)绩效考核结果的不同奖励不同额度;司龄追述积分可依据员工在公司不问断工作的年限奖励不同额度。

  员工的积分逐年积累到一定程度时,可兑现奖励。主要的奖励项目可包括荣誉称号、转岗机会、晋升机会、加薪机会、弹性福利等,比如星级员工津贴是依据积分总额将员工评为不同星级,并享受相应的星级津贴和其他荣誉。星级员工称号是公司授予员工的光荣称号,意味着公司对员工业绩的认可和奖励;而员工小额优惠积分账户中的积分可用于兑换相应的小额优惠。据伯特咨询2001年所做的一些调查显示,主要的小额优惠项目可包括带薪假,工作餐,学历进修,子女教育补贴,助游,购物券,车补等,员工可从中选择适合自己需要的项目,每个项目均需消费一定的积分额,消费完后即从员工小额优惠积分账户中予以扣除。

  基于企业的现有预算管理机制,对积分激励的额度同步开展预演算,对积分项目配分阶段的项目分数配置予以调整和修正。像企业里所有的管理体系一样,体系的运营需要考虑成本支撑情况。

  近日(2015年10月),《科学通报》有幸邀请到国际出版伦理委员会(Committee on Publication Ethics,COPE)主席Virginia Barbour博士,对近期出现的两起学术不端案例进行权威解读,为科技期刊提供解决学术不端问题的指南,同时深刻揭...

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